[ editar artigo]

Governança Corporativa nas startups

Governança Corporativa nas startups

Uma ferramenta para ajudar na longevidade da operação das startups

Empreender nunca esteve tão em pauta. Com a crise econômica e com a falta de segurança no emprego formal, muitos brasileiros optam pelo empreendedorismo como uma alternativa de fonte de renda. No entanto, muitas vezes os empreendedores de startups encontram dificuldade em iniciar e manter seus negócios, muitas vezes por falta de conhecimento em empreendedorismo e gestão de negócios.

Segundo dados da Associação Brasileira de Startups (ABStartups), o número de startups mais do que dobrou no Brasil nos últimos seis anos, atingindo a marca de 62 mil empreendedores e 6 mil empresas. No entanto, pesquisas mostram que a taxa de mortalidade das startups é muito alta - pode chegar a 75% -, e a adoção de alguns cuidados pode representar o diferencial entre os empreendedores de sucesso. Um recurso que pode ser fundamental para as startups são as boas práticas de Governança Corporativa.

Um estudo da Fundação Dom Cabral descobriu que a mortalidade de startups no Brasil está relacionada em maior grau com o ambiente em que a empresa está inserida e à estrutura determinada no momento de sua concepção, como o número de sócios envolvidos, o volume de capital que irá investir e o local onde será instalada no início das operações.

Diante de todos esses cenários, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) lançou, neste ano, um e-book que aborda as particularidades de governança nas quatro fases de crescimento de negócios das startups: ideação, validação (Minimum Viable Product, MVP), tração (Product Market Fit, PMF) e escala.

Conforme o IBGC, governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. O instituto também diz que essa definição pode dar a entender que a preocupação com a governança só deveria estar presente nas empresas de grande porte, uma vez que inclui o relacionamento entre órgãos de fiscalização e controle e as interações do conselho de administração, que costumam estar presentes apenas em empresas já bem estabelecidas. No entanto, essa impressão é infundada: o relacionamento entre os sócios, por exemplo, existe desde o primeiro momento da startup, em sua fase de ideação, quando nem sequer tem existência do ponto de vista formal.

Entre as recomendações, a partir da vertente da governança corporativa, o IBGC diz que, ainda no momento da concepção do negócio, os fundadores de uma startup podem contribuir de formas distintas: enquanto alguns aportam capital, outros dedicam seu tempo ou seus conhecimentos ao desenvolvimento da futura empresa. É usual que nessa fase apenas parte dos sócios se dedique integralmente à estruturação do negócio, já que este ainda está sendo concebido e não há qualquer garantia de que o projeto será comercialmente viável. Enquanto um ou mais fundadores têm dedicação exclusiva, outros mantêm atividades profissionais paralelas e têm dedicação apenas parcial ao desenvolvimento da ideia.

Após o início das atividades operacionais da empresa, é desejável que todos os fundadores passem a colaborar em tempo integral e de modo exclusivo com o negócio. O tempo e o capital que cada sócio investirá na startup deve ser compatível com essa primeira fase e com as demandas da vida pessoal de cada um dos fundadores. É interessante que cada sócio estabeleça como irá agregar à sociedade: com capital financeiro ou intelectual, especificando aportes financeiros e volume de tempo disponível.

Conforme ensina o instituto, outro aspecto também deve ser levado em consideração pelos fundadores nessa fase: os recursos necessários para que eles se mantenham até que a empresa comece a caminhar com as próprias pernas. Enquanto ela ainda não tem faturamento e não pode pagar salários ou pró-labore, os sócios dependem de recursos próprios para seu sustento pessoal.

Também é importante levantar quais são as expectativas de cada um com a startup no que se refere a propósito, tamanho, alcance, estilo de gestão. Isso pode ter impacto no direcionamento estratégico do negócio, e expectativas não alinhadas podem levar a futuros desentendimentos. Pensar na futura venda do negócio para um investidor estratégico ou mesmo desinvestir por meio de uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) são alguns dos objetivos possíveis para os diferentes perfis de empreendedores. Esses interesses individuais muitas vezes são conflitantes e também podem levar a futuros desentendimentos, caso as expectativas não estejam claras.

Por fim, não se deve esquecer que as sociedades de fato têm repercussão e efeito jurídico para seus membros, mesmo que não haja formalização legal delas. O fato de trabalhar com outras pessoas em prol de um objetivo empresarial comum traz uma série de responsabilidades aos envolvidos, especialmente em relação à descontinuidade das atividades. Todos podem ser responsabilizados por obrigações ou dívidas assumidas nessa etapa, mesmo que decidam se retirar do projeto de forma unilateral. A informalidade societária desse período pré-operacional deve ter a menor duração possível e somente se justifica enquanto não causa impacto na vida de outras pessoas além dos próprios fundadores.

Tudo isso pensando em apresentar um modelo de negócio escalável, inovador e com alto potencial de crescimento para as startups. O livro do IBGC é gratuito e o empreendedor pode baixá-lo clicando aqui.

Comunidade Sebrae
Paula Batista
Paula Batista Seguir

Jornalista, especialista em Ciência Política e Sociologia Política. Graduanda em Direito, trabalha na Agência de Notícias Lide Multimídia e atua comunicação há mais de 20 anos.

Ler matéria completa
Indicados para você